2006年10月TCL经历了自己的“敦刻尔克”战役，同年10月，以OEM起家的广东威王集团也开始了自己的“诺曼底登陆”战役。就在中国家电巨头的国际化之路纷纷受挫时，中国的OEM家电企业为什么还要坚持做品牌？

20世纪国际制造业的转移所带来的产业机遇，使得中国成为“世界工厂”。国内的许多企业也都是从OEM做起的，其中最典型的成功者是广东的格兰仕，有60%的微波炉被贴上外国品牌；而海尔，联想，四川长虹都从事过或正在从事OEM生产。但长期以来，我国的小家电企业却存在着一个问题，在为世界知名大企业做着嫁衣的时候，却导致了自己的嫁衣多年未裁成——自有品牌知名度不高或是根本就没有自己的品牌。

现如今一股“自建品牌”的风潮正在整个中国OEM家电企业中蔓延，并越发势不可挡。东菱、科荣、德豪润达等小家电制造商均已打响了自建品牌的战役。当美的、科龙、海尔等家电巨头强势进入小家电市场后，已令原本贴牌加工的小家电企业备受生存压力。

威王集团董事局主席梁武在接受采访时说：“OEM没有错，错的是我们习惯于在OEM这棵树上吊着一直到死。中国企业要真正做大做强，就必须学会两条腿走路，可以为别人的品牌打工，但也应该有自己的品牌。”

2006年11月28日下午，北京昆泰嘉华酒店。威王集团2006全国“伙伴战略”北京站新闻发布会圆满谢幕，这也是威王全国十一城品牌战略发布会的最后一站，标志着威王2006年度的品牌建设工作划上了圆满的句号，在威王高层决策者的脸上除了欣慰，还露出了踌躇满志的笑容，而这所有的一切都需要追溯到2006年10月15日-18日威王在广东顺德仙泉酒店召开的2006年度经­销商洽谈会暨新品发布会。这当然不是一个简单的新闻发布会，洽谈会的召开决不仅仅意味着威王集团的一次媒体曝光或是单纯的新品推介，威王在现场就与央视签下了与8000万人民币的合作协­议，其大手笔的投入，让所有的参会人士感到震惊诧异，这仅仅是简单的宣传造势吗？威王高层一语道破天机,“争取八年内将威王打造成为世界家电电饭煲行业第一品牌。”

走向大航海时代

   在产业高度集中化的这个OEM市场之海中，当一切的外部破坏因素都具体起来的时候，中国的OEM家电企业当然不能再原­地踏步了。

OEM没有错，错的是我们习惯于在OEM这棵树上吊着一直到死。中国企业要真正做大做强，就必须学会两条腿走路，可以为别人的品牌打工，但也应该有自己的品牌。

                                                —威王集团董事局主席梁武

哈姆雷特说：“生存还是死亡？这是个问题。”造一艘帆船在海上航行并不是什么难事，但困难的是在波涛暗涌的大海中造一艘船。这也是中国的OEM家电企业所要面对的问题，在产业高度集中化的这个OEM市场之海中，当一切的外部破坏因素都具体起来的时候，中国的OEM家电企业当然不能再原­地踏步了。

2006年10月，威王正式对外宣布自建品牌的消息，同年12月，威王开始在11个城市连续召开威王集团2006全国“伙伴战略”新闻发布会，由12月4日开始，每个发布会所间隔的时间均不超过3天。所有的行动都在呼应着威王自建品牌的战略目标，用威王集团董­事局主席梁武的话说就是“通过对技术的创新，强化产品的核心竞争力，力争三年内成为中国电饭煲行业领头羊地位，五年内竖立中国制造业技术领导者地位，八年内打造世界电饭煲行业第一品牌。”

而在10月的发布会中，威王集团执行副总裁中国区CEO秦兴杰还公布了这样个令人心跳加速的消息：威王将在以央视为主的传播渠道三年总投入8000万元人民币。这样大手笔的投入让业界在最短的时间内将关切的目光投向威王，而其强势的战略口号更是让人们侧目——是什么让威王能有这样的底气？事实上，在威王高调宣布自己的战略目标之前，业内很多人士表示自己并不知道这企业，而它现在如此高调的行事风格是不是有欠思量？

据了解其实早在2004年威王就有了做品牌的想法，但那时条件不成熟，威王的基础还很薄弱，没用足够的资金累积。虽然已经­具备了一定的国际销售的经验，但对国内市场还是很陌生的，因而推迟了自建品牌的计划。

对此，威王集团总裁梁裕却表现得很坦然：“我们2004年开始尝试在国内市场进行初步接触，结果出乎我们的预料，威王牌的产品在市场上反应非常好，代理商、经­销商对威王产品非常有信心，消费者使用过后的反应表现很好，这些大大增强了我们的信心，所以在2006年我们就开始进行公司营销战略转型，进行品牌运作。”

不少的业内营销专家认为作品牌的企业很难同时进行制造，反过来做制造的企业也很难做品牌，面对这个问题梁裕是这样回答的：“我相信事在人为，只要我们努力，将事情做得更好，我们就一定能将威王品牌作起来！”

司南的决断

“司南之杓，投之于地，其柢指南”，古人以此作为判断方向的依据，OEM家电企业也在积极探索开发市场渠道的方向，最终创出自己的品牌。

只有积极参与市场竞争，才能让品牌做大做强，而且行业的发展也需要激烈的市场竞争来推动。

 —威王集团副总裁、电器销售公司总经­理秦兴杰

当许多关键性的先决条件都不具备时，如何避免企业间的盲目竞争？如何躲避市场风险？如何避免资本运营风险？如何获得技术壁垒？几乎每一个环节都决定着企业的生死。这个时候，OEM成为企业最明智的选择。

企业通过OEM不仅获得了宝贵的资本积累，在从事OEM过程中同时还完成了技术积累、拓建产品销售渠道、进而最终实现对销售渠道的控制，形成具有企业自己特点的营销方式等等。因此可以说威王的决策者们是一批具有中国式智慧的佼佼者，在为别人进行OEM的过程中就想到了企业今后发展的方针大计，为最终跳出单纯的OEM圈子、创建自己的品牌以在国际市场上拥有自己的发言权埋下了伏笔。

“司南之杓，投之于地，其柢指南”，古人以此作为判断方向的依据，OEM家电企业也在积极探索开发市场渠道的方向，最终创出自己的品牌。台湾的明基公司就是典型的例子，其前身脱胎于宏碁电脑公司，开始只是为了分担宏碁完成不了的大量OEM订单，随后在自身的发展过程中又自创明基品牌，主要从事自有品牌生活和OEM合作。但自建品牌也对企业的管理机制、研发队伍以及企业高层的战略眼光提出了很高的要求。

就目前越来越多的中国家电产业OEM厂商转型自有品牌的现象分析而言，其中并不是都像威王这样有备而来的，更多的是由于市场竞争压力剧增而被迫转型，在这种转型背后更深层的因素就是，中国家电产业在全球制造中心地位确定所带来的产业积淀形成的产业升级和技术升级的必然。尽管目前中国家电产业在全球产业分工中依然处于初级阶段，但是随着中国家电产业作为全球制造基地完成了包括技术研发、设计、专利、管理等综合素质的积累和提升基本技术积累，则这种产业升级带来的转型是以建设自主品牌为标志的规律使然。

如果回顾一下全球工业化中所表现的制造业转移过程，可以看到全球工业制造基地是沿着由英国向德国、再移师美国，之后是日本的崛起，用今天的话来说，是一条格式化的产业升级路线。这种背景下，全球家电产业和市场表现出一种生产制造产业资源重组的趋势。而其中一些不可忽视的因素，如能源紧缺、原­材料价格上涨，跨国公司对OEM厂商利润的挤压，加上人民币升值影响，以及跨国公司在全球培育新的制造基地的战略等，以上种种因素都成就了这场中国家电业OEM厂商转型自有品牌的趋势。

而以目前中国OEM家电厂商转型自有品牌的现象来说，面临的是以信息技术催生的信息化为标志的后工业化时代，全球产业呈现出平坦趋势的背后，信息技术缩短了品牌传播的距离，成为点到点的市场。此时，OEM转型品牌要考虑到信息化的要素和时代的特点。

业内专家刘步尘在分析OEM市场时说：“过去，OEM企业只做产品不做市场，虽然利润不高，但是风险也不大。现在代工市场已经­发展成了一个严重的供大于求的市场，客观上要求代工企业必须适应新形势，寻求新的发展途径。这个时候，向品牌运营商转型，就成为它们路途最近的选择。”

“OEM的成功对于一个企业来讲，准确地说应该是资金积累过程。”国务院发展研究中心市场经济研究所咨询中心副主任陆刃波认为：“企业若想长久的生存和发展，企业的利润得到溢价，就要选择多种生存方式，多条腿走了。继续OEM业务的同时做自己的品牌，而自主品牌建设也是企业升级的一种方式。”

在除去了资金、技术以及渠道等方面的硬件竞争后，企业竞争的焦点只有一个，那就是品牌竞争，也是企业存在价值在软性指标上的最高体现，其实可以用一个简单的等式说明企业品牌的重要性：品牌之争=市场之争=利润之争，由此可知品牌对于一个企业的重要性。

“但品牌不是一朝一夕就能在出来了，它是靠长时间沉淀而树立起来的。”中山华帝燃具股份有限公司公共关系科科长叶建亮说，“以美的为例当年它的饮水设备项目也曾一度受困濒临危机，后来与GE合作让其柳暗花明又一村。所以企业做OEM发展起来后，再作自主品牌，这是很多中小企业谋大的途径或者说是手段。”

在国内家电领域，威王尚未能和海尔、长虹等领军企业并肩，威王此番高调意图为何呢？中国轻工业联合会副秘书长陈刚对记者讲，“很简单，威王开始做品牌，说明威王在开始做OEM发展到今天的过程中走得很健康，一个很健康的OEM厂商没有理由不去打自己的品牌。”

对于威王的转型，刘步尘也给出了这样的评价：“像威王这样制造能力极强的代工企业，转向品牌运营商之后，无疑将进一步加剧小家电行业的现有竞争，让这个市场变得更加具有不确定性，同时让原有品牌的生存状况进一步恶化。格兰仕微波炉和美的风扇的成功，最主要的原­因是它们进入品牌市场时间比较早，启动品牌战略的主动性很大。”

拼接新的航海图

创建一个品牌是一项长期艰巨的任务，企业在发展的过程中如何建立自己的优势，赋予品牌生命？

对于威王大张旗鼓地宣传品牌，江­苏扬州多博电器销售有限公司总经­理周安延颇感兴奋，“威王开始高调打品牌，为我们代理商带来了好处。无论是刚刚召开的经­销商大会，还是全国范围内铺天盖地的广告，都会拉­动经­销商的销售业绩。”

创建一个品牌是一项长期艰巨的任务，企业在发展的过程中如何建立自己的优势，赋予品牌生命？一个产品的市场价值主要包含产品本身的价值和品牌的价值。当强势企业的利润更多来自于品牌的价值时，企业侧重的重点自然会倾向于品牌的市场延伸，而产品本身所具备的价值则完全可以通过OEM的方式来予以保证。

不管是自主品牌还是为他人作嫁衣裳，产品的功能、质量是否上乘，终端消费者是否真正从内心深处喜欢它，众多的业内人士都认为这一点很关键。这就是为什么在国外特别是发达国家，其营销模式与国内完全不一样，特殊的营销模式背后是包括品质、服务、人性化的设计在内的过硬条件所决定。企业的竞争己上升到全面的质素竞争，可以看到近两年同行业的竞争少了一些血腥拼杀，多了一些理性思索和理性行为。

叶建亮认为：“从成本的投入、资源的整合、品牌的借力等角度来说，OEM企业自建品牌于企业的发展而言也确实是一条捷径。有的企业惯于贴牌也过得很滋润，特别是一些纯外向型企业（海外拓展）；有的企业贴牌时间长了，对上下游都有了全面的把握，从流程、管理到体系都可拷贝（创新的拷贝），这时就水到渠成的建立起自主品牌。”

OEM家电企业要想创立自己的品牌，抓住缝隙市场，在知名品牌并不多的领域里可能更有机会。真正的品牌企业的优势在于技术和渠道的优势。技术障碍­往往能够获得突破，最难的突破可能在于销售渠道上。再好的产品如果没有打开市场渠道，品牌的优势也是无法体现的。

“以渠道和品牌两个重点来推动营销业绩。”威王集团执行副总裁中国区CEO秦兴杰如此分析，“渠道战略的重点在于建立与经销商诚信互利的合作伙伴关系，继续完善构建各级零售终端市场；品牌战略则是加大品牌建设力度，提升品牌形象，优化产品结构。以销售来引导制造，以制造来促进销售。”

据周安延介绍，威王已开始动手和代理商一起铺渠道建设，而且产品已开始向终端产品倾斜，无论是新产品的款式还是功能，具备了终端产品的亮点。

秦兴杰介绍说：“在渠道方面，威王实行的是区域代理制，渠道营销网络遍及全国30多个省、市、自治区。在巩固现有的经销商伙伴关系的基础上，威王还将增加零售终端的数量，建立更加开阔的营销网络。”

届时，将出现一个庞大而有效的小家电销售网络，为威王的飞速发展铺平道路。此外，针对一、二级市场竞争激烈且市场相对饱和的情况，威王还将加大对三、四级市场的渠道投入。广阔的三、四市场是国内电饭煲行业另一个潜在的巨大增长点，尤其是目前农村市场的电饭煲普及率仅为62%左右，远远低于城镇100%以上的普及率。在三、四级市场，威王将实施“千县万台”战略，将继续加强三、四级市场的终端建设，拉­动威王电饭煲销售，增强经­销商的盈利能力，扩大品牌的整体规模。

可见，在渠道终端方面，威王做足了工夫。有了威王的配合，对于代理商这意味着什么？周安延没有直接点明，但他的语音中充满了笑意。与他有着相同感受的还有石家庄腾达电器批发部经理孟秀英。

从步入威王生产车间的那一刻起，孟秀英就觉得威王是一支潜力股，“当威王梁总裁把我请到工厂，陪着一起转生产线的时候，我就深有感触。哪怕沾有一个黑点的产品都不可能走出威王的大门，眼见为实，威王的产品质量至少在我这里很踏实。这样，我对下面的分销售说话才会有底气。”孟秀英坚信只要是好东西，总会有发光的时候，威王今天高调打出品牌的声音，让孟秀英看到了自己的预言实现了。

掌舵宝典

OEM企业最大的敌人是自己，内功练得如何，还需要拿到市场上检验。

在我国入世5年之后，中国企业已经­成为国际家电市场中的一支主力军，国内市场实际上已¾­成为国际市场的组成部分，在经­济一体化的世界贸易体系中，国产家电要想取得更加广阔的发展空间，那么就一定要在市场上打造出自己的品牌，品牌是企业在市场竞争中的法宝。而打造一个知名品牌不是一朝一夕的事情，是一个长期和渐进的过程，除了需要持续性投入巨额资金外，还需要对企业营销战略进行周密细致的整体规划，需要动员企业各方面专业人才全员参与。

企业通过OEM积累了技术与资金、站稳脚跟之后，借此实力完成自己的品牌建设是一个非常有效而且实际的方法。通过威王的品牌建设战略可以看出，建设自主品牌与OEM是可以并行不悖的，也不必截然划分成两个阶段，完全可以做到内外兼修、两条腿走路。梁裕说：“这么多年威王也跟不少国内外知名企业做过OEM，在与他们合作的过程中，我们也从他们身上学到世界上新进的工艺技术及管理方法，这些是我们非常需要的。”

实际上在我国已经有一些家电企业既在国内同行业中做到了NO.1，但也不妨碍­他们继续为国外品牌做贴牌业务。当企业的核心内涵­，比如品质、口碑、企业系统管理等方面的内容吸引了目标群体时，它就会形成磁场一样的集聚效应。当企业具备了这些质素后，不管是自主品牌的受众，还是OEM的受众，都会被聚集在企业的业务范围内。

对还处于品牌转型期的OEM家电企业来说，拥有开阔的视野是很重要的。人才的短缺、企业家素质不高、技术落后，是民营企业中长期存在的问题，造成管理粗放、家族式管理，影响了民营经­济健康快速发展，这些也是威王目前所面临的问题。好在威王已经­意识到这些问题，也正在改革中。

但在看到较高利润的同时，也要看到企业投资风险的增加。企业必须投入资金进行品牌建设、管理和维护推广，在创立自有品牌时需要慎重。在运作过程中需要充分的估测企业自身的承受能力，特别是对资金的支撑。

OEM转型作品牌的企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累，但对于资金整体的运作掌控，后期的资金融通，特别是资金的长久支持，这些都是OEM企业转型做自主品牌的关键。

俗话说“心急吃不了热豆腐”，OEM家电企业必须对品牌建设过程的漫长有充分的心理准备，自有品牌的关键点在于营销，营销对资金的占用与制造是完全不一样的。处理不好资金流的风险控制和资金流量，会出现一系列问题，产品研发进度、制造基地的物流系统、高额的市场推广投入的进度等等都会受到牵连，发展资金对于每一个企业来说都是极缺少的资源，无论是上千亿的大型企业集团还是上市公司，都曾在资金链上出现断层，轰然倒塌。这是威王所应当引以为戒的。

值得欣慰的是，对这些问题威王的高层已经给予了必要的关注，梁武表示:“多年的OEM让威王积累了雄厚的资金，也获得了业内人士的认可，技术方面也得到了许多创新及发展，这就为威王加快新品开发速度提供了必要前提。16年的奋斗历程，也让威王加深了对行业的了解程度，打下了品牌转型的坚实基础,在威王战略转型的过程中，威王也存在资金问题，但威王暂不做多元化发展，专注于电饭煲的生产，这样做是为了更好的利用手中有限的资源，做大做强威王。”

作为品牌建设的一个重大组成部分，威王正在积极加快企业上市的步伐，这不仅仅是为了融资，而是在应对日益激烈的国际化市场竞争所必须采取的战略战术之一。威王集团执行副总裁中国区CEO秦兴杰以一个职业的经理人的明锐洞悉市场的变化：“只有积极参与市场竞争，才能让品牌做大做强，而且行业的发展也需要激烈的市场竞争来推动。威王希望在不久的2010年，真正成为一个全民性的社会企业。”

应该看到，现在的市场环境发生了很大变化。格兰仕、美的转型时代的“幸福时光”已经不复存在。可以预见，OEM家电企业的转型将是一个艰难的、充满挑战的过程。

实施品牌发展战略，以寻求更广阔的发展空间，OEM家电企业的品牌变革当然不能简单的被理解为不得不为的商业行为，现在还很难说那些已经­声明鹊起的家电企业就一定是中国未来家电企业的榜样，OEM家电企业自主运营品牌的过程是一个带有趋势性的、需要不断分析跟踪的过程，是见证中国小家电企业成长、做大、做强的过程，而这个过程所能带来的直接影响力将不会逊色于大家电市场的任何一次变革。

OEM家电企业最大的敌人是自己，内功练得如何，还需要拿到市场上检验。尽管面对着巨大的险阻，但中国的OEM家电企业仍然认定：做品牌，是OEM企业做强做大的必然之路。对企业来说，现在的种种挫折都是必须要缴的学费。

OEM家电“自营品牌”企业链接（部分）：

格兰仕集团

格兰仕创建于1978年，1992年引进当时最先进的东芝微波炉生产线，开始效仿学习，此后短短数年就超越了东芝，向国外近百家公司提供微波炉OEM合作生产， 1998年实现微波炉“世界第一”，2005年格兰仕在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，格兰仕正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已¾­超出了行业本身。

广东东菱凯琴集团

广东东菱凯琴集团1988年创立于香港，1993年起全力专注于欧美小家电市场，1995年开始做OEM。东菱凯­琴多年来一直专注小家电领域，并成功先期切入海外市场，获得了巨大的生存与发展空间，企业呈现螺旋式发展，为以后发展打下了良好的基础。与其它家电企业不同的是，东菱凯琴走的是“先难后易”的国际化之路。即先进入欧美等发达国家和地区，在取得优势地位后，再以高屋建瓴之势进入国内市场及东南亚等发展中国家。2003年东菱凯­琴重金携手影视明星徐静蕾强势挥师国内，并确定了巩固海外领先优势，创建国内强势品牌的战略宏图，开始由生产制造商向品牌运营商转型。

广东德豪润达电气股份有限公司

2005年1月20日，广东德豪润达电气股份有限公司董­事长王冬雷，在其总部珠海正式宣布，已斥资收购北美电器(ACA)中国公司70%的股权及其亚洲地区品牌永久使用权。德豪润达也将借此改变只做OEM外销的状况，假道北美电器在内地的销售渠道和品牌，进军国内小家电市场，实施品牌战略。在可预见的几年里，德豪润达的主营业务以及利润来源将仍然是靠外销贴牌，自有品牌短期内不太可能对公司产生直接利润。但发展自有品牌才是壮大公司实力且持续盈利发展的必由之路。