资料显示，在上海、北京等一线城市，LG已经逼近格兰仕，双方共同占据微波炉市场60%左右的份额，美的、惠尔浦和松下瓜分了剩余的市场。
　　 这种情况下，格兰仕靠什么制胜？“整合人才！”俞尧昌说，“欧、美、日、韩企业在战略转移过程中，给中国企业创造了极好的发展机会，中国企业的接盘能力关键不在资本，而在人力资源。老梁总当年整合了跨国公司的优秀装备，小梁总现在在整合跨国公司的优秀人才。”俞尧昌强调说，“这种人才的整合比收购生产线更有价值，因为这些优秀的人才知道生产制造过程中哪些是缺陷，哪些是必须要回避的问题，这就使格兰仕站在世界巨人的肩膀上去发展。”

　　从专业制造到全面进军白电

　　俞尧昌所说的这种人才整合，更多体现在空调产品，以及格兰仕刚刚推出的洗衣机和电冰箱领域。在这些产品的结构金字塔中，格兰仕走的完全是中高端路线。“我们生产的洗衣机是悬浮式，这种产品松下卖1.8万元，格兰仕卖8000多元。”俞尧昌说。目前，格兰仕的洗衣机已经在欧洲上市。格兰仕的电冰箱，也只有双开门、三开门等大容量产品，“大容量冰箱的价格稍微往下拉一拉，竞争对手现在的规模优势就会变成劣势，会面临很大的竞争压力。在这个意义上说，他们的竞争优势是动态的。”不仅如此，格兰仕原有的空调生产线全部转向生产附加值更高的光波空调，未来，“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”

　　为了提高产品的附加值和议价能力，格兰仕加大了技术和研发投入的力度，“在空调产量1200万台的时候，格兰仕就投入1.2亿元做技术开发。”俞尧昌说，“格兰仕要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”围绕新的战略定位，格兰仕在全球市场的深度营销中，侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产，在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中，实施多元化品牌战略——通过与跨国品牌的授权合作，扩大自有品牌影响；而在自有品牌与OEM业务冲突时，则采用差异化细分策略，自有品牌主要是补缺欧、美、日、韩品牌退出的市场空隙。“虽然在产品线上，格兰仕走专业化集成的多元化道路，但涉足的所有领域肯定都是专业化运作。”俞尧昌强调说。

　　做中国最大的白电制造商，是格兰仕的目标。“格兰仕曾经是微波炉的代名词，这是产品品牌，格兰仕希望成为一个百年的产业品牌，成为一个受尊重的中国的跨国公司。”俞尧昌说，“要做到这一点，格兰仕最大的挑战是自己。”

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