“3年前，北京的家电卖场只有50多家，目前卖场已经有170多家。”2007年末，国美电器总裁陈晓曾面对市场竞争的残酷发出这样的感叹。但随后不久上演的并购重组大戏，为北京家电连锁市场带来了一股莫名的亢奋和躁动，整个行业似乎都陷入到一场“以开店多少与快慢论成败”的“口水战”当中。

    事实上，渠道多元化是2008年中国家电行业不可逆转的大势之一，作为家电零售业态的重要一极，经过近几年的发展，家电专业连锁企业已经形成了某种相对固定的发展战略。随着2007年两起重要并购的相继发生，家电连锁业的竞争形势再次为人瞩目。它们的成功与否虽然与竞争对手的多寡有关，但是更重要的还是与整个行业的发展规律以及家电消费市场的特点变化相关。

    作为中国一级市场的标志性城市北京，2008年几大连锁企业在这里的竞争势必空前激烈。从本期起，《电器》将对苏宁、大中和国美的北京公司负责人分别进行专访，力图将他们对2008年北京市场的判断和战略呈现给读者。

    范志军：苏宁以差异化赢得竞争

    如果说苏宁电器在北京没有“目标”，那一定是“违心”的；但是，如果说苏宁的“野心”只是把门店数量开到北京第一，那更是不准确的。

    自从2002年进入北京市场，苏宁电器一直把这里当作企业发展的重要战略市场来耕耘，而作为苏宁电器华北区掌门人的范志军，也一直遵循着一套既定的策略规划布局。不论是 “三环泡沫论”，还是“大店攻略”，或者是现在的“三不政策”，都是围绕着苏宁在北京市场树立企业形象和巩固行业地位的战略目标而提出的。不过，这些话很容易被媒体当“导火索”，挑起京城家电连锁业的“口水战”，这也时常令范志军感到无奈。

    “2007年，家电连锁行业的领导企业开始走上明显的差异化发展路径。”2008年1月，范志军在山西太原召开的苏宁电器供应商大会上这样说。此后不久，他在接受《电器》专访时再次强调：“2008年，我们将继续深入加强推进‘3C+旗舰店模式’，保持店面整体销售提升20%以上。”

    “3C+旗舰店模式”，苏宁要以差异化战略成为市场竞争的赢家。

    将“大店攻略”进行到底

    《电器》：2007年9月，苏宁电器正式提出要在北京执行“大店攻略”。这一发展策略应该不是凭空而来的吧？

    范志军：其实，打造“大店”的竞争策略自苏宁初入北京市场时就已确定，它是根据当时我们对北京家电零售行业整体水平的判断而制订的。随着苏宁在北京的发展，这一策略逐渐完善成为今天的“大店攻略”。

    《电器》：苏宁当年对北京市场做出了什么判断？

    范志军：2002年，经过初步的市场调研，我们感觉北京的零售终端在精细化经营上与南京、上海等市场差距很大，特别是在店面和产品的布局方面，缺乏整体规划意识。因此，我们在最初开出的两家店面——苏宁安贞店和联想桥店中，引入了产品门类与楼面布局相结合的理念，力求在展台的装饰和产品的出样上做到特色突出、清晰易辨。如今，这种店面布局和规划早已成为北京家电零售行业的基本要求。

    《电器》：苏宁所谓的“大店”就是指旗舰店，这类门店只要面积够大就可以吗？

    范志军：以苏宁北太平庄店为例，它位居北京北三环，是苏宁京城旗舰卖场中的“王中王”。经营面积1.5万平方米，地处核心商圈，经营着上千个国内外主流品牌，上万款热销机型，几乎成了一个重要的新品发布中心。但是，我们的“大店”并不只是追求这些表面参数和指标。截止到2007年年底，苏宁在北京拥有了北太平庄、安贞、朝阳路、联想桥、四季青、广外、通州银地、通州梨园、大兴、石景山、西大望、马甸12家旗舰店，每一家“大店”在其所在的商业地区，都成为了当地的核心商业标志，我们认为这才是“大店”的意义所在。

    《电器》：这些可以成为当地商业标志的“大店”，对苏宁经营业绩的贡献情况怎么样？

    范志军：从销售上看，“大店”也扮演着“主心骨”的角色。从2007年全年的销售数据来看，苏宁12家“大店”所占的销售比重超过50%。在12家 “大店”中，可比门店的销售较2006平均增长达60%。而其单位面积产出更是高出行业平均水平50%。

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