《法人》：“对于成熟的国际资本市场，中国企业家的资本运作还处于入门级水平。”“并购，在中国似乎还没有一个堪称典范的成功样本。”您是否认可这些观点？

    吕良彪：商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》，指出“企业用‘30年代的基础，60年代的工具，90年的目光’来参与跨国并购，在谈及并购时自拉自唱，除了自我证明判断准确、出手得当以外，少有专业界的参与，加之传媒的不懂行……这些，都使得中国企业的跨国并购看起来很美。”中国企业跨国并购的成熟确实还有很长的路要走。一要有信心，源自中华民族崛起的信心；二要有准备，源自科学与专业的准备。

    而中国企业的跨国并购目前还是散兵游勇，很难形成规模。他们的经验不能共享也不能复制。但是，中国企业这样走出去未必是错，走到现在仍然要有信心，要不卑不亢地开始总结，要弄清楚走出去的需求是什么？要走出去，走进去，走上去，不只是开几家贸易公司，办几家工厂那样简单，还要融入当地上流和主流社会。

    那些因为国内市场不行了才非要走出去的，以及以为在自家门口可以打败别人，就能够在对方门口打败别人的想法是要不得的。
    《法人》：日本公司和韩国公司在美国并购有很多成功的案例，中国公司与日本、韩国公司相比，在海外并购方面，其差距是什么？或者在哪些方面准备不足？

    吕良彪：在诸多“走出去”的案例中，“身子超前、头脑滞后”的局面屡见不鲜。在TCL收购案例中，误判市场趋势是一个重要失误，这也是中国企业向海外拓展时的一个普遍缺陷。而这也反证了海外市场研究的重要性。在这方面，一些日本企业和美国企业的做法很值得借鉴—在进入境外市场之前，会组织人力、邀请学者对市场趋势、投资国文化和政治环境进行深入分析，务求知己知彼。所以我们也常见，许多企业都非常重视国际问题专家、国际观察家，或者邀请他们帮助评估，或者邀请他们直接参与事业进程，实现优势互补。这，决不仅仅是中介公司可以做到的。

    海外并购，聘请专业人士的各项投入绝非成本，而是投资；通过各种“本土化”战略融入东道国主流社会经济生活绝非背叛，而是和谐、共融与发展。

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