第三，品牌销售和渠道的能力，现在比较系统，就像我们通讯这块，这两年如果没有并购的话通讯这块可能生存不了。去年我们销售电话机1190万台，其中出口1080万，国内只有110万，如果没有并购的海外业务，我们可能会像其他中国企业一样倒下去，其实第一批企业剩下的就是波导、夏新和我们，去年波导、夏新经营状况也不算太好，除了这几家，这批企业基本上都倒掉了。我觉得海外业务给我们带来了正面的影响在手机通讯业务已经显现出了。空调业务去年我们在海外是盈利的，国内基本上还不太盈利，彩电的业务中国一直保持得非常好，最大的挑战是海外业务能够盈利，但是经过这几年的整合，我们彩电业务海外的亏损在收窄，我们很有信心，今年能够做到整体盈利，所以市场和渠道这块很重要。

    第四，产品的技术能力，过去两年我们获得了多项国际大奖，包括美国权威的“艾美电视设计大奖”、“影音设计大奖”。在欧洲我们拿了法国科学院奖、德国红点设计大奖、欧洲影音设计大奖。这些都代表我们整个产品的技术创新能力有了质的提高，我们获得的产品基本上都是中国企业第一次得到的荣誉，而且是在国际上很权威的。

    《法人》：我们注意到您最近经常谈论感性管理和理性管理的问题，您认为这对管理一个国际化企业有什么意义呢？

    李东生：对于中国企业来讲，未来一定要更多的从感性的管理转到理性、制度的管理，从人性、感性的管理到理性和制度的管理，其实我们也在进行转换的过程，至少在相当一个时期，中国企业完全照搬西方那一套东西肯定不行，这一点我和国内的一些企业领导人的看法不一样，我不认为这样的管理方式更有竞争力，中国管理层一定要有中国的管理制度。

    中国企业的管理，企业家精神更重一点，他会更愿意把职业当成事业，如果他认同这个东西，他的投入可以说是无限的，而且他的投入和回报不一定要一一对应，至少在一个阶段他不这样要求，他会觉得在企业中事业的成就，他的这种工作行为会很受这种观念的影响。我们讲了西方企业，他们更多的是制度和流程，责任和回报，有很好的职业训练，在做这种预算、经营计划承诺的时候，他的工作就做得很充分，在一个成熟的市场、稳定的业务环境，这无疑是非常有效的。中国是一个快速发展的过程，不确定、变量的东西很多，西方的流程在中国不一定好使，外资企业在中国能成功的不是很多，像韩国企业在我们国家做得比较成功，他们对中国的东西研究得比较透，能做出一些改变，欧洲和美国的企业，包括日本的企业到现在为止，他们改变得很少，他们很少有企业在中国特别成功，就是这个道理。我们是一个以中国为基础来进行国际化的企业，中国业务的成败对我们来讲是生死攸关的，所以整个管理的风格一定要考虑这个特点。

    《法人》：有不少人认为，TCL在欧洲的失败是因为用人的失败，您现在用人、管人的标准改变了吗？

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