在这一点上，李东生非常明白，只有通过与跨国公司的合资，实现彩电与手机业务的快速扩张。李东生认为，与外资合作，其优点在于可以获得外企的核心技术、国外销售网络;而对外资而言，TCL成熟的管理、低廉的劳动成本以及中国庞大的市场，足以使资源互补。

    吞下这两只巨象之后，TCL确实需要时间来消化。李东生一方面开始发挥彩电业务的协同效应，一方面对T&A公司进行重新定位和合作。

    李东生始终认为，这种模式比其它模式进入国际化的整合成本更小：“我们与汤姆逊和阿尔卡特的合作能以最小的代价和风险迅速进入欧美市场，构建全球业务架构，建立全球最有规模和竞争力的企业，比自己独立做至少提前5-6年。我们认为这个选择是正确的。”

    2004年，已经并购了汤姆逊和阿尔卡特的TCL开始出现亏损，2004年集团利润比上年下滑了57%。而2005年第一季度的财务报表上，亏损更加严重。李东生坦然承认，当初宣布18个月就可以扭转TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损，这个时间表看来是要往后推迟了，T&A(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。

    李东生感叹：“我们原来的团队显得有些乐观，到去年(2004年)11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

    此后的三年里，TCL在欧洲市场全面陷入被动，资金、人才、技术、管理、品牌、渠道等一系列问题全部摆在李东生和TCL面前，TCL在欧洲“水土不服”，也在不停攀升的亏损赤字上体现出来。

    根据TCL多媒体年报，2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。

    TCL在此次国际化并购中，消耗的不仅是资金，还有管理团队的整体能力问题。从“创业元老”胡秋生到“备受器重”的赵忠尧，再到李东生最终上阵，TTE公司的CEO一职，三年中来回交替，TTE的核心团队与企业文化长时间仍不清晰。

    迄至2006年年底，TCL的欧洲业务出现亏损总计接近40亿元。TCL自此被迫进行欧洲业务的收缩和重组。

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