据TCL的一位高管证实，当TCL在国际化道路上几乎全军覆没的时候，李东生也坦陈过自己的三大失误：一是没有把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；二是企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；三是对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

    没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。

    曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购而没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。

    在巨亏的压力下，TCL董事会决定于2006年三季度开始对欧洲业务进行收缩和重组。然而，由于对欧洲的社会和法律环境知之甚少，启动收缩业务无异于雪上加霜。最让李东生始料未及的是，TCL在重组过程中发现，在欧洲裁员远非事先预料的那么容易。养尊处优长达半个世纪的社会保障制度不仅使绝大多数欧洲企业气喘吁吁，整个欧洲实际上也已经不堪重负。尽管TCL的重组行动得到了当地工会和政府的理解、支持，但一些法规甚至是潜规则总是让人无法绕开。按照当地惯例，公司裁员需要取得工会同意，但是工会作为保护工人的组织，要求保护弱者，老弱病残都不可以裁，只能先裁年富力强的—而这恰恰是TCL希望保留的员工。因此唯一的办法是先支付所有人的裁员成本，全部解散，重起炉灶，把有用的员工再雇回来。据统计，TCL在欧洲共裁员400多人，平均裁员成本超过每人10万欧元。

    “这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。

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