三是并购完成后应在迅速解决商业文化冲突、熟悉当地商业流程的基础上加以整合资源,以求尽快发挥并购协同效应，取得理想收益。而在保障利益方面可通过如下途径：首先应通过法律手段来保证并购各方严格按照并购协议执行；其次应通过董事会的架构安排或股东大会的作用来影响公司的各项决策,包括重大投资决策、利润分配决策及人事安排决策等,以求通过高效的公司治理结构来保障自己的利益。最后应高度关注并购后的“整合”。并购本身仅是一种手段,关键在于并购后的资源整合。因此，并购企业必须考虑尽快输出一个熟悉当地产业政策和相关商业法规的管理团队,及时处理好收购后的一些具体细节问题,以及各项衔接、管理创新以及治理结构优化等问题。

    四是加快培养熟悉海外并购规则的专业人才,规避并购完成后的“后遗症”。海外并购,由于涉及金额巨大,风险极高,因此,更需要一个精通国际并购业务、经验丰富的团队来运作，而团队的组成则应合理、专业且高效，具体应包括财务专家、资本运营专家、咨询专家、法律专家、公共关系专家等人员。

    (作者系北京市炜衡律师事务所高级合伙人，清华大学经管学院MBA特邀讲师，东京贸易(北京)有限公司常年法律顾问，中日本冈藤证券中国事务法律顾问，英国伦敦亚洲基金(LAC)中国事务法律顾问)

    在中国企业海外并购的过程中，法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险

    从TCL并购汤姆逊开始，中国企业掀起一波又一波的海外并购潮，虽然频频失手、甚至失败，但是，中国企业海外出击似乎愈挫愈勇。有数字显示，近五年来，中国企业以并购方式对外投资的数量增长了20至30倍。2007年，中国公司并购海外公司的有37起，相比于2006年增长了117.6%。为何中国企业纷纷加入海外并购的热潮？中国企业在海外并购的过程中面临着怎样的困境和风险？在此，《法人》杂志邀请北京律协风险投资委员会主任、大成律师事务所高级合伙人吕良彪律师作出解读。

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