合资杀手？

　1994年惠而浦进入中国以来，一直走得不够顺畅。从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波，尝试了几次折戟沉沙的阵痛，以至于最后不得不选择“战略性撤出”。

　惠而浦在中国的投入前前后后总计5亿-6亿美元，在前期的合资公司里，他们始终强调美方的控股，从生产、管理到销售全部都由美方掌管，希望中国合作者不插手公司的“内部事务”。

　在与水仙的合资中，1995年公司成立，惠而浦出资55%，1998年，追加投资，比例增至80%。为了在以后的市场运作中不被水仙掣肘，曾经避开水仙的销售渠道，自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度，最终导致这场合资合作的失败。

　分析人士认为，这与惠而浦合资的战略意图不无关系，惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资登陆该国市场,培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。所以惠而浦此前一直急于最大化地获得合资公司的管理权，强调由美方掌管生产、管理到销售。

　这次与海信的合作能否一帆风顺，会否重蹈水仙等合资企业的覆辙，不免让人有些担心。

　海信认为，他们有着多年与外资合资合作的经验。2002年，海信与日立公司成立了合资企业，生产户型中央空调，也是各占50%股份成立合资公司的运作模式。在短短的五年中，规模与效益迅速增长，并已步入行业的领先位置。这些经验，为此番合作提供了可借鉴的范本。如今在洗衣机、先进冰箱等领域与惠而浦联姻，他们是有成功把握的。

　惠而浦与海信的合资谈判持续两年半之久，直到最近两个月才获得实质性突破。据悉，富有合资谈判经验的海信在谈判过程中，对保护条款作了不退让的争取，制定了一些细节性的制约机制，以保证未来不被这家全球白电老大的强势所吞没。甚至包括破产清算的细节。双方出资额各占50%，总经理由海信方面选任，由此获得了经营权。

　惠而浦出资4.5亿元，以现金、设备、模具为资本投入形态，其现金投入比例要高于海信。海信以现金、固定资产、设备为资本投入形态，海信固定资产要多些。

　据悉，海信还进行了 “机制设计”，以保证在强强联合中，保证企业按照法人治理结构正常运行。

　“此次合作，惠而浦是没有退路的。如果此番与海信合作再度失败，就等于切断了其在中国市场的后路。”相关人士表示。

　业内人士认为，此次与海信的合作，双方各占一半的投资比例，董事会6人中，两方各占3个席位，管理责任均等，这样出现分歧很难解决。业界并不看好这种权力对等的合资公司，认为这将很难运作。

　杰夫·费蒂格4月28日在青岛表示，“合作最重要的是选择最合适的合作伙伴，与海信的合作，是因为价值观的共识，都重视技术创新、财务管理、管理创新控制成本，都认定诚信是企业成功之本。”

　海信方面同样认为，合资合作是一场人与人的合作。成功与否的关键要看合作双方的人。签订了合同，其实合同限制仅仅是一方面，并不是最重要的方面，海信非常看好李彦的魄力和为人，在与李彦为首的谈判小组谈判过程中，双方在沟通中找到了共同点：共同的价值观，相同的技术和管理理念，认定彼此是一心一意做事情的企业。

　李彦是推动与海信合资合作成功的关键人物之一，他于2007年1月起任惠而浦公司全球副总裁兼中国区总裁，此前，李彦兼任惠而浦公司亚洲区首席财务官，曾主导亚洲区战略复兴，成功实现销售收入和利润大幅度增长，使该区域业务扭亏为盈。加入惠而浦之前，李彦拥有宝洁公司14年的工作经历。

　“惠而浦由于前些年进入中国的失利，走了很多弯路、交了很多学费，在合资对象选择和条款设计上也非常谨慎。”李彦表示。

　杰夫·费蒂格为此次合作，前后专程来中国两次。4月28日，他出现在签约仪式现场。

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