中国家电企业：品牌生存环境严重恶化

    文/严非利

    实如何定价一直是家电企业比较谨慎的问题，一个产品价格高一点，在卖场里就有可能会失去很多竞争力，产品的需求价格弹性是企业决定价格的原则。当一个产品价格下降后销量增幅不大，我们可以说该种产品是需求缺乏弹性；相反当一个产品价格下降后销量需求增幅很大，我们可以说它是需求富有弹性。企业降价虽会增加市场销量，但是结果是减少预期收益。比如说目前某种产品的销量是600台，每台售价是2000元，利润每台400元，净利润是24000元；当价格下降达到1800元，销量变为800台了，净利润只有16000元了。资本历来是追求利润最大化的，任何一个理性企业进行决策都会遵循经济学的原则。

    而今年家电厂家一致以原材料涨价为由将白电价格唱涨，可见家电企业多年以来的低价策略已经让这赔本赚吆喝的买卖再也做不下去了。分析原因，除了有原材料涨价造成成本增加以及产品缺乏技术创新、竞争力下降等因素外，其中还有一个令许多家电生产企业气愤的因素：大型零售连锁商名目繁多的“盘剥”，导致家电制造商营销成本徒增，家电品牌生存环境严重恶化。

    一位家电制造企业的老总抱怨说：“如果不改变目前商业资本与产业资本关系的不对称，听任一些商业流通企业肆意压榨制造企业，不要说中国制造走向中国创造，能活着就很不错了。”

    近几年，家电连锁商对制造厂家的横征暴敛几近疯狂，渠道霸权已使家电制造商伤痕累累，进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费，收费手段名目繁多，许多家电制造商哀叹：不进连锁渠道是等死，进去了也挺不了多少日子。

    近来，几大连锁巨头在各地争相上演的开店热潮，更是让家电制造商感觉苦海无边。商家开店，厂家埋单。2006年是渠道高速扩张的一年，2006年全国有1000家左右的家电卖场。有厂家算过一笔账，如果在每家卖场投10万元进场费，仅此一项，1000个店就是1个亿。这对于全年利润不过几千万的中小家电品牌早已是个天文数字，这已迫使众多中小品牌被迫先后撤出了卖场。

    而家电连锁商们的旗舰店一个比一个开的大，争比“超大”。对此，有家电企业老总一针见血：连锁商做商业已经做成了另类“地产商”。圈地之后就向厂家伸手要钱。家电业本是低利润行业，开店应选租金相对便宜的地方。但是，家电连锁巨头们却个个财大气粗，哪热闹、哪租金高往哪开。根本原因，就在于他们将开店的风险早已转嫁给了制造商。既无风险，又很风光，何乐而不为呢，但制造商们却苦不堪言。

    翻翻各地的都市报就会发现，几大家电连锁商们的周末促销广告往往是通版通版地登，投放量快赶上了地产广告。其实，广告费早已成为家电连锁巨头敛财的又一绝招。他们通过低价格从媒体拿下大量的版面，再迫使厂家以较高价格分切走。广告投得越多，连锁商们得到的利益就越多。

    十几年前，一些洋品牌进入中国市场，苦于找不到今天国美、苏宁等这样的通道，快速拿下中国市场的计划很快搁浅。而近来，这些洋品牌又卷土重来，加大了与连锁商们全面合作的力度，难怪一些中小品牌企业惊呼连锁商已成为中国家电品牌的杀手。近年来，中国家电品牌的快速衰减，连锁商要负一定的责任。

    在美国等发达国家，都有完备的法律对连锁商的行为进行规范，商品怎样打折，商家与厂家的议价机制等都受法律的制约和规范，随意向厂家收取杂费的做法是不允许的。制造商有自己的组织，如生产商协会等，这些协会都会代表企业与连锁商协调规则，改变了单个企业与大连锁商势力不对称的状态。有鉴于此，加快制定出台法律法规，规范大连锁商行为，建立和谐厂商关系已成为我国家电市场的当务之急。

    中国家电企业的价值链策略

    文/ 王洁青

    价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在价值链里制造环节的利润率最低，而上游的研发和下游的品牌营销环节却可以获取到相当高的利润。

    中国制造是世界加工厂的代名词，中国的家电企业一直都在扮演着廉价劳动力的角色，正处价值链的下端，而真正的价值来源、利润来源不是在上游的原材料研发，就是掌握下游的品牌和销售渠道。

    以芭比娃娃为例，这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有2美元。这2美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。 再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。这个比例相当于1：10。

    中国家电企业在国内的现状也是一样，目前就面临很大的困境，制造企业不断地生产出产品，而这些产品强烈依附于流通渠道的销售，这就相当我们的制造业创造出100元的价值之后，渠道商、品牌商能过大物流的软环节，就自动地创造出1000元的价值，你创造出1千元的价值，流通渠道就能创造出1万元的价值，这就是为什么制造业制造出越多的产品，流通渠道发展得更快。流通渠道凭借其几年来的高速开店、兼并整合，基本处于垄断的状态下，反过来压榨制造企业，制造企业最终只能把流通渠道里的各种费用转嫁到消费者身上，形成了家电制造业的一个怪圈。

    传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。

    近10年来，全球出现一个普遍现象，就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰，只有像诺基亚、福特等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。

    这些跨国公司深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

    因为企业所在的产业链的本质不一样，这就是我们所谓的产业链的竞争时代。对于中国企业而言，产业链的竞争是极其残酷的，因为我们很多企业的定位就是价值最低的制造业，大多满足于没有品牌的OEM厂，但随着汇率不断的上升，国内劳动力成本的上升，这种依赖于破坏环境、浪费资源、剥削劳工的所谓优势在国际上的竞争力也就越来越弱了。

    所以广大的中国家电企业不能埋头于制造而忽视了通路，因为制造业无法摆脱价值链下游的命运，我们的企业只有掌握了品牌、研发以及渠道，才能掌握自己的命运。在这一点上中国企业只有一个格力是做的最好的，格力其完善的销售模式使其敢于和国美这样的大户叫板，格力不通过传统的连锁卖场，一样可以取得很好的销量，这是基于格力长期以来非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品质量、服务的质量及空调产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着，其“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济关系和对全国经销商的诚信，构筑了格力坚实的后盾。格力是值得中国家电企业学习的标杆。

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