1978—2008，中国改革开放30年，也是中国经济迅速发展的30年，由计划经济到市场经济的转变，中国民营企业从无到有，从小到达，从大到强，从民营企业发展的角度上来看，这30年，更是中国民营企业破茧、成长、发展直至壮大的30年。

激荡30年，中国民企发展“两重天”

     纵观30年的中国民企曲折发展与辉煌成就史，从禹作敏的“大邱庄”到吴仁宝的“华西村”；从年广久的“傻子瓜子”到鲁冠球的“万向钱潮”；从李津纬的“健力宝”到宗庆后的“哇哈哈”，从80年代松下、东芝、索尼、三洋等日系电视称雄时代到90年代创维、康佳、TCL等民族品牌的快速崛起，在这个过程中，很多民营企业不畏艰难，直面强大的竞争对手，凭借着勇气与智慧，突破国外品牌的围追堵截，坚持以市场为导向，以技术创新为手段，以产品质量为根本，在近20年内书写着一篇篇壮丽的华章。
    回顾30年的发展历程，创维董事局主席张学斌说，“80、90年代的中国民企出于骚动与释放时期，这一阶段企业往往容易在发展战略、技术创新、企业文化、团队管理等方面出现问题，从而出现导向型错误，甚至出现企业衰亡；自2000年彩电行业‘洗牌’后，一股崭新的‘新民企’经营思潮油然而生，民族品牌快速崛起。这时的‘新民企’经营思想中有了‘世界的眼光’，更加注重掌握核心技术和品质创新，在管理上讲究以人为本，注重职业经理人建设。 
    在强手如林的国际市场中获得可观的收益，对刚刚走出去的中国“新民企”来说，更多的是挑战。“中国‘新民企’要想做到‘基业长青’，必须有长远战略规划，注重管理与技术创新，加强企业人才引进和企业文化建设，强化职业经理人队伍建设。”创维集团总裁张学斌如是说。
    长江商学院一位知名教授指出，与80、90年代的民营企业相比，成长型“新民企”主要有以下三大突出特点：其一、具有国际化战略，强调用“世界的眼光”看待问题，强调市场全球化，资源全球化，竞争全球化，品牌世界化；其二、强调产品与技术的和谐创新，加强品质管理，掌握核心技术，以实现产品的深层次、多元化发展目标；其三、注重企业“软实力”建设，摆脱家族管理模式，加大企业品牌管理，加强职业经理人建设。

用世界的眼光，稳健经营国际市场

    家电行业经过90年代末的行业“洗牌”后，弱者被淘汰，而强者越来越强。走出国门，面对国际竞争对手，虽勇气可嘉，但在拼搏过程中也获得不少惨痛的教训。在90年代，科龙电器也是响当当的一个家电品牌，随着生产规模的扩大，资金出现严重紧张，为解决资金问题以实现扩张，科龙最终选择了资本大赢家顾皱军，从而走上了资本道路。在行业监管不利的情况下，导致企业大量资金外溢和资产流失，让一个正处于成长阶段的科龙销售业绩不断下滑，最终使企业举步维艰。在规模国际化过程中，TCL的国际化是一个不得不提的反面教材，在2002——2004年，TCL大量兼并越南、波兰、德国、美国的家电、手机生产企业，盲目扩大规模，导致资金链的断裂，再加上资源的整合能力相对缺乏，导致目前“择戟沉沙”的尴尬境地。
    随着中国加入WTO,中国民营企业要想逐步壮大，探索国际化是必然的选择。在这个过程中创维不是第一个，但是目前业务发展最为稳健、业绩增长最为快速的企业之一。在创维的国际化观念里，他们认为“真正的国际化不是一蹴而就的事情，更不是盲目的资本和规模国际化，而是要在企业掌控范围内，借助国际资源，稳步地拓展国际市场，在必要之时借助国际资本，以用于技术突破，达到产品的国际领先地位”。
    这些年来，在与国际资本结合的道路上，创维走的很谨慎，同时也十分成功。在1999年，就引进世界最大的投资集团之一的ING集团、瑞士专门投资高科技企业的东方汇理、美国硅谷专门投资高科技企业的风险投资基金中国华登等三家国际资本参与创维新产品的开发，在2001年，中国第一条液晶电视生产线在创维投产，在未来的液晶电视发展领域奠定了良好的基础；在拓展海外市场方面，创维迈出国门不乏谨慎而坚定。创维没有选择冒进的国际兼并策略，而是选择与国际伙伴共同开发市场的策略来实现国际化，先后与西欧、美国、俄罗斯、南北非以及澳洲地区的渠道代理商合作，共同开发国际市场；在技术合作上，2007年创维与美国Real Networks公司推出创维CooCaa TV—全球首台RM/RMVB格式液晶电视，让家庭娱乐实现了“酷开”、“酷影”、“酷乐”，实现了国际领先。

加强技术和谐创新，锻造企业竞争力

    在产品和技术创新方面，在新民企的观念里显得更为清晰和重要。在这个产品过剩的时代，一味的循规蹈矩、墨守成规是没有发展的，企业只有创新才能发展，也只有对产品的不断创新，企业的发展才能不断地迈上新台阶。
在80年代，曾被邓小平亲自点名提起的“傻子”年广久就是一个典型的例子。当时年广久倒卖“瓜子”，被成为是中国第一商贩，“傻子瓜子”也因年广久的为人厚道而名声远扬，但是由于其轻视产品质量，在技术上不做创新，直到最后落得个被市场无情淘汰的结果。而就在此时，刚刚到任青岛电冰箱厂的张瑞敏显示出了企业家的风范，异常地对产品质量加强管理。著名的“张瑞敏砸冰箱”事件在短时间内，迅速成为了全国国营、民营企业的重视质量的最为经典的案例。事实证明，产品质量就是企业的生命，只有注重产品质量企业才能有所成就，只有注重技术创新，企业才能不断发展。
    著名的管理大师说，“没有质量的产品是没有市场的，也是最终要被淘汰的。在产品和技术上不断追求创新的企业，才可能大有可为”。反过来，再看看创维企业，自上而下严抓产品质量，坚持走自主创新道路，紧跟市场需求风向标，树立精品战略。大量的科研投入，以及对知识产权的重视，使得创维的产品不断推陈出新，引领着彩电市场的潮流。创维研发的数字电视专用１６：９宽屏幕显像管以及高达７２０线的图像分辨率产品，是第一个通过国家标准检测的产品；创维首创的“六基色魔画”技术，更使彩电色彩丰富饱和；创维与世界三大音响技术公司ＳＲＳ联合建立实验室，开发了让彩电声音更优美的“Ａ１２音频”技术，在行业内也处于领先地位。
    据统计，截至２００７年１１月，创维集团专利累计申请数量７３２件，专利授权数量为２９６件。其中，申请的发明专利２８４件，实用新型专利２３８件，外观设计专利２１０件。专利申请量位居国内彩电行业前列。
    有关专家评价说，在彩电市场发展日益艰难的情况下，创维根据需求，独辟蹊径，开发出了多款新品。这些新品不但有效避免了行业之间产品的同质化倾向，也为彩电行业新的盈利模式找到了突破口。

注重“软实力”建设，做基业长青企业

    经过几十年的发展，为什么80%的民营企业倒下，而只有部分企业还站着，而且生命力日益旺盛。这其中没有更多的奥秘，更多的是这些企业具有战略的眼光，重视企业“软实力”的建设。
    那么企业“软实力”具体包括哪些方面呢？全球著名的人力资源专家威廉•罗斯维尔博士(Dr. William Rothwell)认为，现代企业“软实力”建设基本包括三个部分，即：高素质的职业经理人队伍、卓越的企业管理能力和优秀的企业品牌理想力。
随着经济的快速发展，诞生在八、九年代的家族式企业在管理上日益出现矛盾，而且越发严重。在市场全球化的趋势下，摆脱家族式管理，为企业引进职业经理人就显得非常迫切而重要。作为“新民企”的典型代表——创维，在这一点上为中国民营企业做出了榜样。在2001年，创维集团发生的集体逃离的“陆强华事件”在家电行业引起了轩然大波，让当时创维集团受到一定的挫伤。但痛定思痛，黄宏生日益感觉到创业时期的家族式管理已不再适合企业发展需求，经过深思熟虑后，最后决定加强企业自身团队培养，着手建立一整套的职业经理人发展体制。有远见的企业才能做到历经风雨，做到基业长青。在2005年创维爆发“黄宏生”事件后，创维职业经理人团队发挥了重要作用，以张学斌、杨东文为代表的职业经理人团结一致，众志成城，迅速启动企业“危机公关”，及时向外界公布经营状况，积极与媒体保持沟通，最终使企业安全地度过难关。
    在企业“软实力”建设中还包含着流程的创新管理能力。在“新民企”管理上的特点就是摆脱原有的手工管理，取而代之的是创新化的ERP管理系统。财务出身的张学斌比一般人更能认识到电子ERP管理系统能给企业带来多大的好处。通过一系列的流程再造和系统管理，规范了企业管理，提高了经济效益，完善了计划的准确性和可执行性，同时也解决了集团财务管理数据不清不明的问题。用创维基层员工的话说，“车间实行了现代化管理，我们责任明确，目标清晰，什么时候干啥事非常清楚”。
    据创维ERP项目管理系统负责人介绍，从目前系统运行和企业管理情况分析，ERP不仅为创维集团解决了企业管理上的诸多问题，而且还帮助企业提升了管理水平和经济效益，大大的提高了企业生产效率。
    新民企“软实力”方面另一显著特点就是注重企业品牌建设。可以说，未来的市场竞争主要体现在品牌的竞争。品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。事实上，许多世界知名企业往往都把品牌发展看成是开拓市场的优先战略。可口可乐、三星电子、麦当劳等无一不是先从品牌战略开始的。创维集团品牌总监沈健表示，今后的创维集团在加大自主创新技术研发投入的同时，同时会不断加大品牌建设的投入，以品牌带动企业扩张，以扩张巩固品牌，努力把创维品牌打造成为国际一流品牌，让世界上亿万家庭享受“健康美妙生活”。

    30年艰难道路中国民企已经走过，每对未来，“新民企”的发展道路究竟在哪里？这是个很难回答的问题，或者说这是一个伪命题。“新民企”发展道路就如同我国的改革开放一样，没有一套可直接借鉴的成功经验。要想成功，必须大胆探索，大胆超越。在迈向更远的道路上创维、格力、华帝、美的、新浪等优秀正在用智慧和勇气探索一条适合民企发展的道路，相信他们在前进的道路上步伐越发坚定，成就越来越多。