业绩衰落从改制失败开始

    “当年MBO如果成功了，春兰空调肯定不会是现在的样子！”对于八年前那次改制的失败，多数春兰人仍记忆犹新，他们认为这在一定程度上影响了企业掌门人陶建幸以及每一名员工的积极性。

    根据当时春兰的改制方案，在不涉及国有资产的前提下，春兰集团公司从近50亿元的集体资产中切割25%，其数量约12亿股，由员工用现金按1元1股的价格购买。
 
    高级经营人员、高级管理人员分别可购买160万股和80万股；高级科技人员、中高级营销人员可买50万股；其余职工以1990年为界，之前进厂者可购10万股，之后8万股。此外，所有购股员工还可再额外获赠等额的干股（即分红权）。按照这一方案，即使当时刚进春兰的员工也可以买到8万股权并另获赠8万干股。

    春兰的改制方案从2000年8月底首次提出后，进展异常迅速，到当年底时，春兰员工已经开始缴款。“但转过年来春节刚过，调查组就进驻了春兰，认为改制会造成国有资产流失。”一位员工回忆，随后春兰改制终止，已经缴了的款开始退还给员工。

    尽管很大程度上把如今的境况归咎于当年改制被政府叫停，但春兰上下并不认为陶建幸的失落是为了自己在企业中的股权利益。一位春兰员工这样告诉记者，当年制定改制方案时，陶建幸拒绝了有人提出的管理层控大股的建议，而坚持要对全体员工实行“普惠制”，这相当于他主动放弃了价值上亿元的股份。此外，当地政府当时还提出要对陶建幸额外给予春兰集团10%股份作为奖励，也被他谢绝了。他说心里早已把春兰当作自己的企业，所以钱对自己已经没有驱动力。

    不过一个不容回避的事实是，陶建幸在此次春兰改制失败后就开始异常低调，从此几乎不再面对媒体。也正是从那时起，春兰的业绩开始走下坡路———2001年，春兰改制被叫停；2002年，春兰股份净利润同比下降44%；2003年，春兰股份净利润同比再降48.93%；2005年，春兰股份首度出现亏损，亏损额0.26亿元；2006年，亏损额1.99亿元；2007年，亏损额3.15亿元，直至黯然停牌。

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